По мере насыщения рынка торговыми площадями проблема несовершенства отдельно взятых торговых центров заявляет о себе все чаще. Экономическая ситуация последних лет и ужесточившаяся конкуренция среди объектов торговой недвижимости, заставляют собственников поддерживать свои объекты в "рабочем" состоянии. И если еще 4-5 лет назад к реконцепции обращались крайне редко, сегодня это стало наиболее актуально. Но важно правильно воспользоваться этим эффективным инструментом. Вопрос о том, как это сделать, мы задали Марии Гуровой, генеральному директору девелоперского агентства "МОЛЛ. Экспертиза & консалтинг".
Сегодня на рынке торговой недвижимости мы наблюдаем расслоение на объекты успешные, доказавшие свою жизнеспособность в сложных экономических условиях, и неэффективные. Первых немало, особенно в столице. Это центры с отличным месторасположением, большим потоком посетителей, профессиональной и эффективной управляющей компанией, в которых арендаторы даже сейчас, в условиях снижения покупательной способности, по-прежнему платят высокую арендную ставку: ТРЦ "Европейский", "Мега", "Охотный ряд", сравнительно недавно открывшийся "Метрополис". Они успешно функционируют, раскручены и высоко востребованы.
Но и в столице, и в регионах сегодня найдутся центры, которые находятся на грани выживания. Минувший кризис больно ударил по торговой недвижимости, обнажил слабые стороны и привел к краху многие ТЦ. Однако нельзя забывать, что он же оздоровил эту сферу, наглядно показав, что объекты со слабой концепцией и сделанные "на коленке" первыми сдаются перед лицом экономических коллапсов и обречены на вымирание.
В условиях кризиса первыми пострадали торговые центры:
со слабой концепцией, либо ее отсутствием;
с арендаторами, работающими по методу дистрибуции - так называемые частные предприниматели, перешедшие в ТЦ с вещевых рынков;
с неграмотной арендной политикой, где арендные площади сдавались хаотично, по "заявочной схеме";
рассчитанные на одну категорию потребителей (например, фешн-центры с товарами класса "люкс").
До начала кризисных явлений почти любой объект на российском рынке приносил определенный доход. Именно поэтому девелопер был доволен тем, что возводил объект без серьезных маркетинговых исследований, не особо уделяя внимания оценке его местоположения, пониманию, каким образом, каким ресурсом будет происходить привлечение операторов, на кого будет рассчитан данный центр, каков заложен в нем потенциал доходности. Даже сегодня в регионах живо заблуждение, что как только владелец объявит о строительстве торгового центра, к нему выстроится нескончаемая вереница желающих арендовать площадь. Отсюда - умаление роли концепции и появление на рынке слабых объектов, созданных без учета рыночной ситуации, вкусов и предпочтений потребителей и, соответственно, оказавшихся нерентабельными, нуждающимися в реконцепции.
Реконцепция - это комплекс мероприятий, призванных увеличить доходность уже действующего торгового центра/объекта коммерческой недвижимости. Реконцепция используется тогда, когда необходимо повысить статус ТЦ и увеличить его привлекательность как для арендаторов, так и для посетителей.
Перечень мероприятий индивидуален для каждого конкретного объекта и может включать в себя реброкеридж (формирование нового пула арендаторов), реинжиниринг (замена инженерных сетей), редевелопмент/реконструкцию (внутренняя перестройка объекта или снос здания целиком и строительство нового), ребрендинг (смена имиджа ТЦ), ременеджмент (замена управляющей компании). Успешная реконцепция носит, как правило, комплексный характер и включает несколько мероприятий.
Предпосылки реконцепции
Реконструкция, реконцепция и, соответственно, репозиционирование торговых центров требуется по разным причинам:
если концепция ТЦ изначально была выбрана неверно, и в процессе работы ТЦ стало ясно, что она себя не оправдывает;
допущены ошибки проектирования;
даже при наличии удачной концепции и положительного опыта работы ТЦ на протяжении нескольких лет может измениться внешняя среда, например, усилится конкуренция (откроется ТЦ с новыми операторами), изменятся потоки покупателей (построят новую дорогу, пустят новый автобусный маршрут, и ТЦ окажется в стороне от основного пешеходного потока);
появляются новые объекты и форматы, на рынок выходят западные операторы и девелоперы, которые требуют таких же условий работы, что и во всем мире;
плановое изменение концепции;
неверное позиционирование объекта;
несоответствие объемно-планировочных и инженерных решений заявленному классу здания, особенно это касается инженерных систем: в проектировании и монтаже систем вентиляции и кондиционирования часто явственно ощущается отсутствие опыта у специалистов.
Традиционно причины носят комплексный характер, в связи с чем, возникает необходимость их ранжирования и оценки степени негативного влияния на конкурентоспособность объекта.
Чтобы не было мучительно поздно
Актуальной проблемой остается задача правильного выбора времени проведения реконцепции. Предусмотрительный владелец торгового центра или управляющей компании не станет ждать падения доходности и сам инициирует постепенное изменение концепции.
В процессе своего жизненного цикла концепции объектов коммерческой недвижимости проходят различные этапы развития.
1 этап (примерно первые 3 года) можно условно обозначить как "становление". Он подразумевает начальную адаптацию концепции после открытия торгового центра и полную реализацию вложенной в нее идеи. На этом этапе, как правило, арендные ставки постепенно возрастают, достигают запланированных в концепции величин и приобретают более-менее стабильное значение.
2 этап (с 3 по 5 годы функционирования) - "зрелость". В этот период торговый центр набирает максимальную силу; разработанная ранее концепция, как правило, получает свое естественное развитие. Арендные ставки достигают максимально возможных для конкретного ТЦ рыночных величин. В тоже время на данном этапе уже начинают прорисовываться контуры возможной стагнации концепции, связанной обычно с полным исчерпанием заложенных в ней возможностей. На этом этапе, по классике девелопмента коммерческой недвижимости, центр выгоднее всего продавать.
3 этап (5-7 годы) - "упадок". На этом этапе развивающаяся в районе окружения объекта новая, более совершенная конкурентная среда начинает "выдавливать" с рынка ранее разработанную концепцию, находя в ней все больше и больше недостатков. ТЦ начинает терять и покупателей, и арендаторов, арендные ставки не растут и прекращают даже инфляционный подъем или же начинают постепенно падать.
Финансовый кризис во многом скорректировал картину развития концепции торгового объекта. В процессе кризиса этап стагнации у многих, особенно региональных, центров начался намного раньше, чем его можно было бы ожидать в условиях стабильной экономической ситуации. Связано это, прежде всего с тем, что снизилась покупательная способность населения, изменилась номенклатура товаров первой необходимости, произошли коррективы в поведенческих привычках населения отдельных городов, что, как следствие, привело к банкротству или резкому сокращению ряда розничных операторов.
Рынок ритейла модифицировался, сузился, и это в разы увеличило долю невостребованных площадей в коммерческих объектах. Особый удар пришелся на города, имеющие градостроительные предприятия, например Магнитогорск, Набережные Челны. Девелоперам просто стало некому сдавать. Даже новые объекты открывались с чрезвычайно низким процентом заполняемости (пример ТРЦ "Огни", "Июнь" в Красноярске). Этап "упадка" наступил сразу же после открытия...
Если рассматривать развитие центра в стабильной финансовой обстановке, то оптимальным для проведения реконцепции считается момент, когда торговый центр имеет еще достаточный запас конкурентоспособности, но уже появились первые симптомы "опасной болезни" - этап "зрелости". Такой подход называется профилактикой, при проведении которой главным выступает принцип: предупредить болезнь всегда легче и дешевле, чем потом ее лечить. За рубежом этот принцип давно уже стал главенствующим.
В Европе существует такое понятие, как пошаговая реконцепция. Она начинается буквально с первого года функционирования ТЦ и уже не прекращается. Внешне это выглядит как смена арендаторов в объеме 10-15% ежегодно с изменением конфигурации площадей при условии сохранения общего арендопригодного объема. Этот путь привлекателен тем, что позволяет точно просчитать затраты и получаемую в результате роста арендной ставки прибыль.
Этапы реконцепции
Необходимость реконцепции ТЦ может быть обусловлена как объективными, так и субъективными причинами. Объективные - тенденции рынка. Чтобы их отслеживать и быть заблаговременно готовым к тем или иным явлениям, владельцам ТРЦ следует регулярно проводить маркетинговые исследования рынка. Адаптированный к российским условиям "контрольный замер" - исследования изменений портрета покупателя, конкурентной среды - должен производиться спустя 6-12 месяцев после открытия торгового центра, затем желательно делать такие замеры каждые два года.
К субъективным причинам относятся особенности данного конкретного объекта. Чтобы отслеживать их влияние на деятельность центра, также необходимо проводить исследования или хотя бы оперировать статистическими данными, которые позволят уловить первичные признаки "упадка":
повышение количества пустующих в торговом центре площадей;
участившиеся жалобы арендаторов на снижение уровня выручки с 1 кв.м арендуемой площади;
уменьшение трафика покупателей и изменение его качественного состава;
ухудшение имиджа торгового центра в глазах населения, снижение числа лояльных покупателей и др.
Если какие-то ключевые показатели ухудшатся, это уже повод задуматься и начать планировать изменения в ТЦ. Если владелец дождется оттока арендаторов, ему придется идти на радикальные меры, вплоть до закрытия и перестройки объекта.
После выявления первичных признаков "упадка", следует ключевой этап - комплексная диагностика центра. Ошибки здесь недопустимы, так как если "болезнь" будет диагностирована неправильно, тогда весь процесс "лечения" окажется неэффективным.
Традиционно этап диагностики включает в анализ центра по всем параметрам - от конструктивных особенностей, до инструментов маркетингового продвижения и перспектив развития района окружения. Комплексная диагностика позволяет получить данные, на основе которых осуществляется разработка проекта реконцепции. Один из ключевых вопросов, который необходимо решить на этом этапе - финансирование.
Изменение комплекса по существу всегда будет связано со множеством непредвиденных моментов. И всегда будет риск выйти за рамки установленного бюджета. Но, как говорится: "Еще не одна стройка не укладывалась ни в установленный бюджет, ни в заявленные сроки открытия".... Превышения выделенного бюджета будут, это нужно понимать с самого начала, но здесь главное подходить к вещам "без фанатизма". Если затраты оправданы и можно себя подстраховать, чтобы они были не напрасны - эти меры применимы. Если владелец хочет возвести "город-сад" на месте, где успешно функционировал бы и big box, - он должен отдавать себе отчет, какую цель он при этом преследует: повысить конечную стоимость объекта, сделать круче, чем у соседа или чтобы просто не стыдно показать было... При этом качество самого центра и выполняемых работ, разумеется, не должно страдать. Обезопасить себя в этом плане можно лишь привлекая проверенных партнеров, при этом технадзор над строительством все равно целесообразней оставлять за собой.
Привлечение необходимых средств на реконцепцию представляет определенную сложность. Поэтому особенно дальновидные УК заранее закладывают некую сумму на амортизацию и замену устаревшего оборудования. Проведение ремонтных работ, включающих тщательную уборку, чистку и покраску, замену электропроводки и прочих инженерных сетей, как правило, необходимо торговому центру каждые 7-9 лет. Но предусмотренные средства недостаточны для внесения существенных изменений. Поэтому УК предпочитают сделать определенные накопления из этих средств, чтобы обеспечить масштабную реконцепцию. Однако мало кто прибегает к столь предусмотрительному планированию.
Реализация реконцепции - наиболее энергоемкий и затратный этап, включающий в себя следующие мероприятия:
создание технического задания на строительные, ремонтные, архитектурные работы;
составление четкого руководства брокерам по замене/корректировке существующего состава арендаторов;
надзор за корректировками проекта в процессе строительных, ремонтных, архитектурных работ;
надзор за созданием брендинговой и маркетинговой концепции (надзор за работой рекламных агентств и дизайн-студий);
ежемесячный мониторинг конкурентов и ситуации на рынке и предоставление его в виде периодического отчета;
ежемесячный анализ эффективности хода реализации проекта (сдача в аренду, продвижение), выдача рекомендаций;
подбор арендаторов согласно ранее утвержденному плану: брокеры не должны работать вслепую, в случае перепланировки объекта изменению подвергается и план сдачи в аренду коммерческих площадей; настойчиво рекомендуется перед принятием новых поэтажных планировок центра провести блиц-опрос среди розничных компаний, на предмет их заинтересованности во вхождении в ТЦ, площадей, которые они будут готовы взять, возможных коммерческих условий аренды - лишь только после этого возможна корректировка лизинг-плана (плана сдачи в аренду) с точностью до 80%;
проведение профессиональных презентаций объекта консультантами компании;
рекламная поддержка в процессе привлечения покупателей/арендаторов.
Закрывать или нет?
Решение о закрытии комплекса на период реконцепции либо о продолжении его функционирования зависит от способа реконцепции. Если речь идет о внутренней перепланировке центра без увеличения его общей площади, рациональней всего делать это в закрытом режиме. Во-первых, это даст четкое понимание работающим там операторам, что после завершения реконцепции они смогут вернуться уже в обновленный объект, с возможностью расширения/изменения местоположения своих магазинов. Во-вторых, проведение внутренних работ в здании всегда связано с рядом неудобств, как для арендаторов, так и в первую очередь для посетителей центра. Риск потерять часть лояльной аудитории ТЦ в этот период чрезвычайно высок. Минимизировать финансовые потери от приостановки деятельности комплекса в данном случае можно, лишь максимально скоординировав время выполнения работ.
Технологические и конструктивные просчеты, связанные с ошибками в планировках, такие как:
неравномерное размещение эскалаторов, траволаторов, лифтов;
узкие проходы;
наличие тупиковых коридоров;
несбалансированное распределение якорных арендаторов;
удаленность санузла от фуд-корта;
большое количество входных групп (может образоваться "мертвая зона" в центре ТЦ).
Если работы затрагивают не только внутреннюю перепланировку центра, но и подразумевается репозиционирование, то объект на время проведения работ лучше закрыть. Это обусловлено тем, что репозиционирование - по сути, новое рождение центра. А эффекта новизны без закрытия объекта достичь невозможно.
Вести реконцепцию центра без его фактического закрытия рекомендуется в случае, если проект предполагает увеличение арендопригодных площадей (расширение комплекса). Однако, даже при расширении нужно понимание по предлагаемым конструктивным решениям. Если новая очередь ТЦ не будет иметь общих несущих стен со старой реконструируемой частью - представляется целесообразным начать строительство именно с расширения комплекса, доведя новые площади до физической готовности и только затем перейти к фактической реконструкции старой части. Важно отметить, что если проектом предусмотрено функционирование новой очереди какое-то время автономно, состав ее операторов должен быть тщательно подобран, с тем, чтобы открывшиеся площади были ликвидны как для арендаторов, так и интересны посетителям. В большинстве случаев расширение площадей дает возможность разместить в центре ряд якорных операторов и включить развлекательную составляющую.
Но в уже построенных объектах возможны только "косметические" улучшения, связанные с внутренней перепланировкой или сменой состава арендаторов (реброкериджем). Гораздо реже проводится ребрендинг проекта.
Реконцепция действующего объекта - естественная реакция на проблемы, связанные с низкой коммерческой эффективностью, плохим функционированием, недостаточной заполняемостью площадей арендаторами.
Командный дух
После принятия решения о начале реконцепции центра, человек, с которого "все начинается" - главный инженер объекта. Владельцу несказанно повезло, если этот человек сохранился еще со времени строительства и начала эксплуатации здания. В процессе строительства вносимые изменения могут и не найти отражение в проектной документации, поэтому не всегда то, что построили, соответствует тому, что ранее проектировали. ГИП должен отслеживать подобные вещи и знать о "слабых местах" в здании. В первую очередь поднимается архив проектной документации и планы БТИ. Если появляется подозрение, что планы не соответствуют действительности, - перемерить все здание самостоятельно. Далее найти 10 (в самом оптимистичном варианте) различий между имеющейся документацией и построенной реальностью.
В процессе реконцепции объекта задействовано, как правило, определенное количество подрядных организаций. Это проектировщики, архитекторы, инженеры, дизайнеры и т.д. Всей этой разношерстной компанией надо управлять и, самое главное, увязывать результат работ каждой группы в общий единый процесс. При начале реконструкции владельцу имеет смысл внутри своей компании создать отдельное управляющее звено, куда помимо его самого как инвестора процесса войдут главный архитектор, принимающий результаты работ проектной организации и отдел аренды, ведущий работу с потенциальными арендаторами центра. Право главного голоса, разумеется, остается у инвестора, однако решения, предлагаемые подрядными организациями, сначала проходят через ГАПа, который оценивает их техническую реализацию и, в некоторых случаях, - через отдел аренды. Пример: при реконструкции торгового центра встал вопрос о необходимости организации проема, проложенного через несущую стену комплекса с целью максимально расширить арендопригодные площади под конкретного арендатора. Технически это было возможно: ГАП предоставил план и смету работ. Отдел аренды подтвердил намерение арендатора взять большую площадь, чем имелась в наличии, предоставив расчет аренды. Инвестору осталось лишь принять решение, что, пробив стену и затратив на это 20 тыс. долларов, дополнительно в год с этого арендатора он получит 150 тыс. долларов, что с лихвой окупит непредвиденные расходы. Разумеется, перед "пробиванием" стены следует подписать даже не оферту, а сразу предварительный договор с данным оператором и получить с него залог, который в случае изменения его планов о вхождении в комплекс останется у арендодателя как компенсация за дополнительно проведенные работы.
В идеале, реконцепция торгового центра - забота управляющей компании. Ведь целью ее деятельности как раз является наибольшая капитализация вверенного ей объекта. Чтобы грамотно сделать реконцепцию: провести диагностику, привлечь финансы, собрать команду, УК должна обладать большим опытом и профессионализмом. В большинстве торговых центров созданы свои управляющие компании, но, к сожалению, чаще всего они не способны даже уловить признаки упадка, не говоря уже о грамотной реализации проекта реконцепции.
Сегодня на рынке торговой недвижимости мы наблюдаем расслоение на объекты успешные, доказавшие свою жизнеспособность в сложных экономических условиях, и неэффективные. Первых немало, особенно в столице. Это центры с отличным месторасположением, большим потоком посетителей, профессиональной и эффективной управляющей компанией, в которых арендаторы даже сейчас, в условиях снижения покупательной способности, по-прежнему платят высокую арендную ставку: ТРЦ "Европейский", "Мега", "Охотный ряд", сравнительно недавно открывшийся "Метрополис". Они успешно функционируют, раскручены и высоко востребованы.
Но и в столице, и в регионах сегодня найдутся центры, которые находятся на грани выживания. Минувший кризис больно ударил по торговой недвижимости, обнажил слабые стороны и привел к краху многие ТЦ. Однако нельзя забывать, что он же оздоровил эту сферу, наглядно показав, что объекты со слабой концепцией и сделанные "на коленке" первыми сдаются перед лицом экономических коллапсов и обречены на вымирание.
В условиях кризиса первыми пострадали торговые центры:
со слабой концепцией, либо ее отсутствием;
с арендаторами, работающими по методу дистрибуции - так называемые частные предприниматели, перешедшие в ТЦ с вещевых рынков;
с неграмотной арендной политикой, где арендные площади сдавались хаотично, по "заявочной схеме";
рассчитанные на одну категорию потребителей (например, фешн-центры с товарами класса "люкс").
До начала кризисных явлений почти любой объект на российском рынке приносил определенный доход. Именно поэтому девелопер был доволен тем, что возводил объект без серьезных маркетинговых исследований, не особо уделяя внимания оценке его местоположения, пониманию, каким образом, каким ресурсом будет происходить привлечение операторов, на кого будет рассчитан данный центр, каков заложен в нем потенциал доходности. Даже сегодня в регионах живо заблуждение, что как только владелец объявит о строительстве торгового центра, к нему выстроится нескончаемая вереница желающих арендовать площадь. Отсюда - умаление роли концепции и появление на рынке слабых объектов, созданных без учета рыночной ситуации, вкусов и предпочтений потребителей и, соответственно, оказавшихся нерентабельными, нуждающимися в реконцепции.
Реконцепция - это комплекс мероприятий, призванных увеличить доходность уже действующего торгового центра/объекта коммерческой недвижимости. Реконцепция используется тогда, когда необходимо повысить статус ТЦ и увеличить его привлекательность как для арендаторов, так и для посетителей.
Перечень мероприятий индивидуален для каждого конкретного объекта и может включать в себя реброкеридж (формирование нового пула арендаторов), реинжиниринг (замена инженерных сетей), редевелопмент/реконструкцию (внутренняя перестройка объекта или снос здания целиком и строительство нового), ребрендинг (смена имиджа ТЦ), ременеджмент (замена управляющей компании). Успешная реконцепция носит, как правило, комплексный характер и включает несколько мероприятий.
Предпосылки реконцепции
Реконструкция, реконцепция и, соответственно, репозиционирование торговых центров требуется по разным причинам:
если концепция ТЦ изначально была выбрана неверно, и в процессе работы ТЦ стало ясно, что она себя не оправдывает;
допущены ошибки проектирования;
даже при наличии удачной концепции и положительного опыта работы ТЦ на протяжении нескольких лет может измениться внешняя среда, например, усилится конкуренция (откроется ТЦ с новыми операторами), изменятся потоки покупателей (построят новую дорогу, пустят новый автобусный маршрут, и ТЦ окажется в стороне от основного пешеходного потока);
появляются новые объекты и форматы, на рынок выходят западные операторы и девелоперы, которые требуют таких же условий работы, что и во всем мире;
плановое изменение концепции;
неверное позиционирование объекта;
несоответствие объемно-планировочных и инженерных решений заявленному классу здания, особенно это касается инженерных систем: в проектировании и монтаже систем вентиляции и кондиционирования часто явственно ощущается отсутствие опыта у специалистов.
Традиционно причины носят комплексный характер, в связи с чем, возникает необходимость их ранжирования и оценки степени негативного влияния на конкурентоспособность объекта.
Чтобы не было мучительно поздно
Актуальной проблемой остается задача правильного выбора времени проведения реконцепции. Предусмотрительный владелец торгового центра или управляющей компании не станет ждать падения доходности и сам инициирует постепенное изменение концепции.
В процессе своего жизненного цикла концепции объектов коммерческой недвижимости проходят различные этапы развития.
1 этап (примерно первые 3 года) можно условно обозначить как "становление". Он подразумевает начальную адаптацию концепции после открытия торгового центра и полную реализацию вложенной в нее идеи. На этом этапе, как правило, арендные ставки постепенно возрастают, достигают запланированных в концепции величин и приобретают более-менее стабильное значение.
2 этап (с 3 по 5 годы функционирования) - "зрелость". В этот период торговый центр набирает максимальную силу; разработанная ранее концепция, как правило, получает свое естественное развитие. Арендные ставки достигают максимально возможных для конкретного ТЦ рыночных величин. В тоже время на данном этапе уже начинают прорисовываться контуры возможной стагнации концепции, связанной обычно с полным исчерпанием заложенных в ней возможностей. На этом этапе, по классике девелопмента коммерческой недвижимости, центр выгоднее всего продавать.
3 этап (5-7 годы) - "упадок". На этом этапе развивающаяся в районе окружения объекта новая, более совершенная конкурентная среда начинает "выдавливать" с рынка ранее разработанную концепцию, находя в ней все больше и больше недостатков. ТЦ начинает терять и покупателей, и арендаторов, арендные ставки не растут и прекращают даже инфляционный подъем или же начинают постепенно падать.
Финансовый кризис во многом скорректировал картину развития концепции торгового объекта. В процессе кризиса этап стагнации у многих, особенно региональных, центров начался намного раньше, чем его можно было бы ожидать в условиях стабильной экономической ситуации. Связано это, прежде всего с тем, что снизилась покупательная способность населения, изменилась номенклатура товаров первой необходимости, произошли коррективы в поведенческих привычках населения отдельных городов, что, как следствие, привело к банкротству или резкому сокращению ряда розничных операторов.
Рынок ритейла модифицировался, сузился, и это в разы увеличило долю невостребованных площадей в коммерческих объектах. Особый удар пришелся на города, имеющие градостроительные предприятия, например Магнитогорск, Набережные Челны. Девелоперам просто стало некому сдавать. Даже новые объекты открывались с чрезвычайно низким процентом заполняемости (пример ТРЦ "Огни", "Июнь" в Красноярске). Этап "упадка" наступил сразу же после открытия...
Если рассматривать развитие центра в стабильной финансовой обстановке, то оптимальным для проведения реконцепции считается момент, когда торговый центр имеет еще достаточный запас конкурентоспособности, но уже появились первые симптомы "опасной болезни" - этап "зрелости". Такой подход называется профилактикой, при проведении которой главным выступает принцип: предупредить болезнь всегда легче и дешевле, чем потом ее лечить. За рубежом этот принцип давно уже стал главенствующим.
В Европе существует такое понятие, как пошаговая реконцепция. Она начинается буквально с первого года функционирования ТЦ и уже не прекращается. Внешне это выглядит как смена арендаторов в объеме 10-15% ежегодно с изменением конфигурации площадей при условии сохранения общего арендопригодного объема. Этот путь привлекателен тем, что позволяет точно просчитать затраты и получаемую в результате роста арендной ставки прибыль.
Этапы реконцепции
Необходимость реконцепции ТЦ может быть обусловлена как объективными, так и субъективными причинами. Объективные - тенденции рынка. Чтобы их отслеживать и быть заблаговременно готовым к тем или иным явлениям, владельцам ТРЦ следует регулярно проводить маркетинговые исследования рынка. Адаптированный к российским условиям "контрольный замер" - исследования изменений портрета покупателя, конкурентной среды - должен производиться спустя 6-12 месяцев после открытия торгового центра, затем желательно делать такие замеры каждые два года.
К субъективным причинам относятся особенности данного конкретного объекта. Чтобы отслеживать их влияние на деятельность центра, также необходимо проводить исследования или хотя бы оперировать статистическими данными, которые позволят уловить первичные признаки "упадка":
повышение количества пустующих в торговом центре площадей;
участившиеся жалобы арендаторов на снижение уровня выручки с 1 кв.м арендуемой площади;
уменьшение трафика покупателей и изменение его качественного состава;
ухудшение имиджа торгового центра в глазах населения, снижение числа лояльных покупателей и др.
Если какие-то ключевые показатели ухудшатся, это уже повод задуматься и начать планировать изменения в ТЦ. Если владелец дождется оттока арендаторов, ему придется идти на радикальные меры, вплоть до закрытия и перестройки объекта.
После выявления первичных признаков "упадка", следует ключевой этап - комплексная диагностика центра. Ошибки здесь недопустимы, так как если "болезнь" будет диагностирована неправильно, тогда весь процесс "лечения" окажется неэффективным.
Традиционно этап диагностики включает в анализ центра по всем параметрам - от конструктивных особенностей, до инструментов маркетингового продвижения и перспектив развития района окружения. Комплексная диагностика позволяет получить данные, на основе которых осуществляется разработка проекта реконцепции. Один из ключевых вопросов, который необходимо решить на этом этапе - финансирование.
Изменение комплекса по существу всегда будет связано со множеством непредвиденных моментов. И всегда будет риск выйти за рамки установленного бюджета. Но, как говорится: "Еще не одна стройка не укладывалась ни в установленный бюджет, ни в заявленные сроки открытия".... Превышения выделенного бюджета будут, это нужно понимать с самого начала, но здесь главное подходить к вещам "без фанатизма". Если затраты оправданы и можно себя подстраховать, чтобы они были не напрасны - эти меры применимы. Если владелец хочет возвести "город-сад" на месте, где успешно функционировал бы и big box, - он должен отдавать себе отчет, какую цель он при этом преследует: повысить конечную стоимость объекта, сделать круче, чем у соседа или чтобы просто не стыдно показать было... При этом качество самого центра и выполняемых работ, разумеется, не должно страдать. Обезопасить себя в этом плане можно лишь привлекая проверенных партнеров, при этом технадзор над строительством все равно целесообразней оставлять за собой.
Привлечение необходимых средств на реконцепцию представляет определенную сложность. Поэтому особенно дальновидные УК заранее закладывают некую сумму на амортизацию и замену устаревшего оборудования. Проведение ремонтных работ, включающих тщательную уборку, чистку и покраску, замену электропроводки и прочих инженерных сетей, как правило, необходимо торговому центру каждые 7-9 лет. Но предусмотренные средства недостаточны для внесения существенных изменений. Поэтому УК предпочитают сделать определенные накопления из этих средств, чтобы обеспечить масштабную реконцепцию. Однако мало кто прибегает к столь предусмотрительному планированию.
Реализация реконцепции - наиболее энергоемкий и затратный этап, включающий в себя следующие мероприятия:
создание технического задания на строительные, ремонтные, архитектурные работы;
составление четкого руководства брокерам по замене/корректировке существующего состава арендаторов;
надзор за корректировками проекта в процессе строительных, ремонтных, архитектурных работ;
надзор за созданием брендинговой и маркетинговой концепции (надзор за работой рекламных агентств и дизайн-студий);
ежемесячный мониторинг конкурентов и ситуации на рынке и предоставление его в виде периодического отчета;
ежемесячный анализ эффективности хода реализации проекта (сдача в аренду, продвижение), выдача рекомендаций;
подбор арендаторов согласно ранее утвержденному плану: брокеры не должны работать вслепую, в случае перепланировки объекта изменению подвергается и план сдачи в аренду коммерческих площадей; настойчиво рекомендуется перед принятием новых поэтажных планировок центра провести блиц-опрос среди розничных компаний, на предмет их заинтересованности во вхождении в ТЦ, площадей, которые они будут готовы взять, возможных коммерческих условий аренды - лишь только после этого возможна корректировка лизинг-плана (плана сдачи в аренду) с точностью до 80%;
проведение профессиональных презентаций объекта консультантами компании;
рекламная поддержка в процессе привлечения покупателей/арендаторов.
Закрывать или нет?
Решение о закрытии комплекса на период реконцепции либо о продолжении его функционирования зависит от способа реконцепции. Если речь идет о внутренней перепланировке центра без увеличения его общей площади, рациональней всего делать это в закрытом режиме. Во-первых, это даст четкое понимание работающим там операторам, что после завершения реконцепции они смогут вернуться уже в обновленный объект, с возможностью расширения/изменения местоположения своих магазинов. Во-вторых, проведение внутренних работ в здании всегда связано с рядом неудобств, как для арендаторов, так и в первую очередь для посетителей центра. Риск потерять часть лояльной аудитории ТЦ в этот период чрезвычайно высок. Минимизировать финансовые потери от приостановки деятельности комплекса в данном случае можно, лишь максимально скоординировав время выполнения работ.
Технологические и конструктивные просчеты, связанные с ошибками в планировках, такие как:
неравномерное размещение эскалаторов, траволаторов, лифтов;
узкие проходы;
наличие тупиковых коридоров;
несбалансированное распределение якорных арендаторов;
удаленность санузла от фуд-корта;
большое количество входных групп (может образоваться "мертвая зона" в центре ТЦ).
Если работы затрагивают не только внутреннюю перепланировку центра, но и подразумевается репозиционирование, то объект на время проведения работ лучше закрыть. Это обусловлено тем, что репозиционирование - по сути, новое рождение центра. А эффекта новизны без закрытия объекта достичь невозможно.
Вести реконцепцию центра без его фактического закрытия рекомендуется в случае, если проект предполагает увеличение арендопригодных площадей (расширение комплекса). Однако, даже при расширении нужно понимание по предлагаемым конструктивным решениям. Если новая очередь ТЦ не будет иметь общих несущих стен со старой реконструируемой частью - представляется целесообразным начать строительство именно с расширения комплекса, доведя новые площади до физической готовности и только затем перейти к фактической реконструкции старой части. Важно отметить, что если проектом предусмотрено функционирование новой очереди какое-то время автономно, состав ее операторов должен быть тщательно подобран, с тем, чтобы открывшиеся площади были ликвидны как для арендаторов, так и интересны посетителям. В большинстве случаев расширение площадей дает возможность разместить в центре ряд якорных операторов и включить развлекательную составляющую.
Но в уже построенных объектах возможны только "косметические" улучшения, связанные с внутренней перепланировкой или сменой состава арендаторов (реброкериджем). Гораздо реже проводится ребрендинг проекта.
Реконцепция действующего объекта - естественная реакция на проблемы, связанные с низкой коммерческой эффективностью, плохим функционированием, недостаточной заполняемостью площадей арендаторами.
Командный дух
После принятия решения о начале реконцепции центра, человек, с которого "все начинается" - главный инженер объекта. Владельцу несказанно повезло, если этот человек сохранился еще со времени строительства и начала эксплуатации здания. В процессе строительства вносимые изменения могут и не найти отражение в проектной документации, поэтому не всегда то, что построили, соответствует тому, что ранее проектировали. ГИП должен отслеживать подобные вещи и знать о "слабых местах" в здании. В первую очередь поднимается архив проектной документации и планы БТИ. Если появляется подозрение, что планы не соответствуют действительности, - перемерить все здание самостоятельно. Далее найти 10 (в самом оптимистичном варианте) различий между имеющейся документацией и построенной реальностью.
В процессе реконцепции объекта задействовано, как правило, определенное количество подрядных организаций. Это проектировщики, архитекторы, инженеры, дизайнеры и т.д. Всей этой разношерстной компанией надо управлять и, самое главное, увязывать результат работ каждой группы в общий единый процесс. При начале реконструкции владельцу имеет смысл внутри своей компании создать отдельное управляющее звено, куда помимо его самого как инвестора процесса войдут главный архитектор, принимающий результаты работ проектной организации и отдел аренды, ведущий работу с потенциальными арендаторами центра. Право главного голоса, разумеется, остается у инвестора, однако решения, предлагаемые подрядными организациями, сначала проходят через ГАПа, который оценивает их техническую реализацию и, в некоторых случаях, - через отдел аренды. Пример: при реконструкции торгового центра встал вопрос о необходимости организации проема, проложенного через несущую стену комплекса с целью максимально расширить арендопригодные площади под конкретного арендатора. Технически это было возможно: ГАП предоставил план и смету работ. Отдел аренды подтвердил намерение арендатора взять большую площадь, чем имелась в наличии, предоставив расчет аренды. Инвестору осталось лишь принять решение, что, пробив стену и затратив на это 20 тыс. долларов, дополнительно в год с этого арендатора он получит 150 тыс. долларов, что с лихвой окупит непредвиденные расходы. Разумеется, перед "пробиванием" стены следует подписать даже не оферту, а сразу предварительный договор с данным оператором и получить с него залог, который в случае изменения его планов о вхождении в комплекс останется у арендодателя как компенсация за дополнительно проведенные работы.
В идеале, реконцепция торгового центра - забота управляющей компании. Ведь целью ее деятельности как раз является наибольшая капитализация вверенного ей объекта. Чтобы грамотно сделать реконцепцию: провести диагностику, привлечь финансы, собрать команду, УК должна обладать большим опытом и профессионализмом. В большинстве торговых центров созданы свои управляющие компании, но, к сожалению, чаще всего они не способны даже уловить признаки упадка, не говоря уже о грамотной реализации проекта реконцепции.